DENIS FAVIER : « LE PREMIER DES RISQUES ? L’ORGUEIL ! »

À la tête du GIGN, Denis Favier a mis fin, en 1994, à la prise d’otages de Marignane. Ensuite directeur de la Gendarmerie Nationale, il a dirigé, en janvier 2015, les opérations contre les frères Kouachi. Aujourd’hui chef de la sûreté dans le privé, il manquait à son impeccable CV une interview Technikart. C’est chose faite, mon Général. 

« Notre temps est placé sous le signe du risque : calculs de probabilités, sondages, scénarios autour des krachs boursiers, évaluation psychique des individus, anticipations des catastrophes naturelles, cellules de crise, caméras ; plus aucune dimension du discours politique ou éthique n’y échappe. Aujourd’hui le principe de précaution est devenu la norme. En termes de vies humaines, d’accidents, de terrorisme, de revendications sociales, il est un curseur que l’on déplace au gré de la mobilisation collective et de l’affairisme économique ; pour autant, il reste une valeur inquestionnée. “Risquer sa vie” est l’une des plus belles expressions de notre langue. Est-ce nécessairement affronter la mort – et survivre… ou bien y a-t-il, logé dans la vie même, un dispositif secret, une musique à elle seule capable de déplacer l’existence sur cette ligne de front qu’on appelle désir ? » Anne Dufourmantelle, Éloge du risque, 2011.

J’aurais bien aimé entendre Denis Favier dialoguer avec Anne Dufourmantelle, psychanalyste et écrivain, morte noyée en juillet 2017 alors qu’elle portait secours à des enfants. Patron du GIGN, puis directeur général de la Gendarmerie Nationale, maître d’œuvre d’une des opérations de sauvetage les plus extraordinaires de l’histoire (l’Airbus d’Air France à Marignane, en 1994), lui aussi vit en accord avec ses idées.

Avec Jean-Louis Fiamenghi, grand flic, préfet, ancien de l’Antigang qui a dirigé le Raid, il publie un traité de gestion de crise. On peut dire que ces deux-là ont une certaine légitimité sur le sujet, de l’enlèvement du baron Empain aux frères Kouachi, en passant par Yvan Colonna et les otages du Ponant. Empirique et stimulant, leur manuel n’est pas destiné qu’à des fana mili ou des entrepreneurs en sécurité, je l’utilise à la maison, ça marche très bien.

Prudent, mesuré, discret, athlétique, Denis Favier a quatre ans de plus que moi et l’air d’en avoir dix de moins. Après notre entretien, le Général d’armée (le dernier grade avant Maréchal de France, pas attribué depuis de Lattre, Leclerc et Juin) repart en métro, c’est déjà un point commun. We can be heroes, just for one day.

Par Bertrand Burgalat

L’idée de ce livre, c’est encore de servir, plutôt que raconter vos exploits (tous les profits sont reversés à des œuvres) ?
Denis Favier : Oui. C’est un ouvrage technique, de portée générale, qui vise un public assez large et pourrait être utile à des personnes confrontées à des situations compliquées. 

Ce que vous y expliquez est transposable dans des circonstances très différentes…  
Nous sommes dans un monde de crises permanentes depuis plusieurs années, crises financières, crises économiques, crises de sécurité. Pour les aborder, il faut respecter quelques principes.
 

« ENTRE LE SUCCÈS RETENTISSANT ET L’ÉCHEC CUISANT IL N’Y A RIEN, QUELQUES MILLIMÈTRES, QUELQUES MILLISECONDES… »

 

Dans ces principes que vous énoncez, des mots apparaissent souvent : écoute, solidarité, exemplarité, don de soi, mais celui qui revient le plus, c’est humilité.
C’est un mot important. Jean-Louis Fiamenghi et moi-même avons dû gérer des événements graves, parfois avec succès, parfois avec des résultats plus mitigés. Sur les succès, la question qu’on doit se poser à la suite de l’opération, c’est : qu’est-ce qui a fait que c’est un succès ? Entre le succès retentissant et l’échec cuisant il n’y a rien, quelques millimètres, quelques millisecondes, et c’est là-dessus qu’il faut raisonner, c’est ce qui incite à l’humilité.

Quand on travaille dans d’autres domaines, on est parfois confronté à des artistes en vogue, des financiers qui cartonnent ou des politiques fraîchement élus. Cela peut engendrer chez eux un sentiment de toute-puissance et d’omniscience, comme s’ils achetaient un avion et se mettaient immédiatement aux commandes. Comment peut-on faire pour déjouer ça ? 
Il faut lutter contre cette griserie du succès. Quand on est en charge d’opérations critiques, face à des enjeux de vie ou de mort, il faut poser les choses. Le debriefing permet de le faire, en particulier pour les opérations réussies. C’est un exercice technique, d’origine anglo-saxonne, encore méconnu en France, qui conduit à tout analyser, y compris ce qui aurait pu mener à l’échec. Ce qui est intéressant c’est de chercher pourquoi on a réussi et pourquoi on aurait pu échouer, alors que l’engagement aurait été le même.

Est-ce qu’après une réussite il n’y a pas un danger de relâchement inconscient ? Quand on a fait un concert splendide, le suivant est souvent moins bon…
C’est un risque majeur et il faut lutter contre ça, il faut repartir à l’entraînement. Le statut militaire, dans la formation que j’avais à commander, y aide beaucoup. On considère qu’aucune crise n’est comme les autres, il faut aborder celle de demain comme une crise nouvelle.

Vous distinguez également intuition et impulsion ? 
Marcher à l’impulsion c’est un fléau, c’est extrêmement dangereux. L’intuition c’est autre chose, on sent que c’est le moment, parce qu’on a beaucoup travaillé en amont et que tous les feux sont au vert.  

Mais le pouvoir politique, quel qu’il soit, a de plus en plus tendance à céder à l’impulsion et à l’émotion…
La constante, dans l’évolution des crises aujourd’hui, c’est la gestion du temps. Avec les réseaux sociaux qui se développent très vite, le moindre fait-divers peut devenir crise s’il n’est pas bien géré en amont. Le politique est dans le temps court, il va gérer dans l’émotion, c’est la raison pour laquelle il doit s’appuyer sur des gens dont c’est le métier.

Pour vous, l’hyperactif n’agit pas ?
Celui qui s’agite, qui gesticule sans avoir posé sa réflexion, va à coup sûr commettre des erreurs importantes. Il faut analyser, essayer de forger une décision collective et ensuite être capable de l’assumer. 

Je regrette de ne pas avoir lu vos conseils avant de faire des concerts. Au début, il y a trente ans, j’étais à la fois fébrile et déconcentré, je perdais tous mes moyens c’était lamentable. On raconte que les artistes talentueux ont le trac, aujourd’hui je n’ai aucun trac mais je suis très concentré.
Parce que vous avez l’expérience maintenant. 

Peut-être. Vous distinguez le stress, qu’il faut combattre, et la peur, inévitable…
La peur fait partie de la vie, et elle n’est pas forcément mauvaise conseillère. Celui qui n’aurait pas peur lors d’une prise d’otages serait dangereux. Si on y va sur une foucade, on prend des risques importants, pour soi-même, pour ses hommes et pour les otages. 

Ce n’est pas comparable, mais quand j’ai commencé à enregistrer en studio, j’ai retrouvé, dans cet univers clos, une promiscuité qui m’a rappelé la haute montagne ou l’activisme politique. Ce sont des situations où les masques tombent. Certains infligent aux autres leur stress et leur peur d’échouer, se comportent de façon très égoïste. Avec le représentant de la maison de disques dans le rôle du préfet ou du ministre…
Les situations de grande tension sont des révélateurs des caractères et des natures réelles. Le patron de la gestion de crise est celui qui va chercher le meilleur chez chacun d’entre nous. Ça ne peut se faire que dans le calme, alors que tout s’emballe. Vous avez raison, ce livre ne parle pas que de terrorisme, il parle de toutes sortes de crises, en entreprise, d’ordre privé, de voisinage…

Avez-vous rencontré des personnes qui n’avaient pas été programmées pour ces choses-là et qui se sont révélées ?
Dans les deux sens. Certaines positivement, d’autres plus négativement. Des caractères, qui apparaissent fragiles dans la vie quotidienne, peuvent se révéler positivement, et prendre les bonnes décisions au bon moment. D’autres, qui semblent très forts, avec une solide réputation, vont passer à côté. On n’est pas toujours constant, ce n’est pas une science exacte.

À Montrouge, juste après qu’Amedy Coulibaly avait abattu la policière Clarissa Jean-Philippe, un agent d’entretien de la ville s’était jeté sur lui, l’avait désarmé alors que, diabétique en hypoglycémie, il était à bout de forces. Coulibaly avait sorti un pistolet automatique et tiré. L’arme, probablement trafiquée, s’était enrayée. Personne ne parle jamais de lui, alors que son action a eu un rôle déterminant, et probablement évité un massacre dans une école juive attenante. 
Son action est connue, mais c’est vrai qu’elle n’a pas été mise en lumière. Je vois très bien la situation. C’est l’action dans un mouvement, c’est de la riposte, ça n’est pas vraiment une gestion de crise, qui est un processus plus global, mais c’est extrêmement courageux. Il a fait ce qu’il fallait. 

Vous êtes arrivé au GIGN peu après l’épisode des gendarmes de l’Élysée, des militaires de grande qualité qui avaient été tourneboulés par la proximité avec le pouvoir. Quelles leçons en avez-vous tiré ?
Il faut garder la tête froide, ne pas tomber dans le jeu politique, distinguer le rôle du politique de celui des opérationnels. Je me suis toujours résolument situé du côté des opérationnels. Chacun son métier. Le politique dit ce qu’il veut faire et l’opérationnel met en œuvre l’intention politique, dans la liberté de ses moyens. Le problème apparaît dès qu’il y a confusion entre les rôles. Quand le politique se prend pour un opérationnel, ça n’est pas bon, et quand le chef opérationnel se donne un rôle politique ce n’est pas bon non plus. Chacun doit tenir sa place.  

Andrée Putman m’avait dit : « Le plus grand défaut c’est la méfiance. » Dans cet épisode, comme dans celui de Benalla, on retrouve la défiance. Chez François Mitterrand, d’une police et de services supposés factieux, chez Emmanuel Macron, du Service de protection des hautes personnalités. Est-ce que cela peut expliquer certaines dérives ? 
Je vais répondre à votre question en vous disant que tout ce que j’ai bâti, je l’ai bâti sur la confiance. La confiance qu’on doit avoir dans l’autorité politique, qui donne les orientations, la confiance envers ses hommes, sans lesquels il n’y a pas d’opération possible. J’ai choisi cette voie-là, celle de la confiance. Sans elle, il n’y a pas de gestion de crise possible. 

Et vos rapports avec Nicolas Sarkozy ?
Il a été un grand ministre de l’Intérieur quand il était à ce poste. C’est quelqu’un qui a fait beaucoup pour les forces de police et de gendarmerie.

Y a-t-il des politiques qui vous ont particulièrement marqué ? 
J’ai eu à suivre, comme directeur général de la Gendarmerie nationale, les attentats de 2013 avec Bernard Cazeneuve qui, en tant que ministre de l’Intérieur, a très bien tenu les choses. Il faisait la part entre le rôle du politique et celui des opérationnels. Il a imposé une circulation complète de l’information entre les services, ça nous obligeait à une forme d’excellence. C’est aussi grâce à ça qu’on a arrêté les assassins de Charlie Hebdo en moins de deux jours. 

C’est votre expérience au GIGN qui vous a permis de mettre en place une stratégie pour les retrouver ? 
Si je n’avais pas été patron du GIGN pendant neuf ans, je n’aurais pas abordé cette opération de la même façon. Dans la traque des frères Kouachi, il y avait deux options : soit vous la traitez en judiciaire. C’est l’enquête, ça va prendre six mois, un an. On ira sur leur point de chute, on fera des écoutes, on les trouvera un jour mais ça prendra du temps. Soit on choisit la voie opérationnelle, et là vous prenez tous vos moyens, tous les hommes sur le terrain et vous cherchez tous les renseignements sur les zones où ils sont censés être. C’est ce qu’on a choisi. On a eu une trace du passage des frères Kouachi dans une station-service à proximité de Soissons, ça nous arrive très vite car la chaîne de renseignement est bien en place. Les photos sont prises, il n’y a pas de doute car on voit deux personnes avec une kalachnikov qui leur ressemblent. On prend ce renseignement et comme on a la capacité d’être très réactif, on bloque une zone de huit kilomètres. On la tient une journée jusqu’au moment où ils sont affamés, ils ont froid, ils n’ont pas dormi et ils sortent. Quand ils sortent, on se met sur eux alors qu’ils vont dans une imprimerie. Si vous n’avez pas été fabriqué au sceau des opérations, vous ne faites pas comme ça. C’est en cela que mon passage au GIGN m’a aidé sur cette opération.

Vous interdisez alors la presse pendant l’intervention. Est-ce qu’aujourd’hui ce serait possible, avec toutes les personnes qui filment, les réseaux sociaux ?
C’est justement parce que tout le monde filme qu’il faut, à un moment, qu’on mette sur pied des protocoles. Je n’ai jamais milité pour écarter la presse. Au contraire, elle doit faire son métier, mais nous devons aussi faire le nôtre. Il faut trouver un modus vivendi pour bien s’entendre. J’ai besoin d’un périmètre. Si vous ne mettez pas ce périmètre, ça pose problème. Dans la première phase de la traque des frères Kouachi, on avait des caméras qui suivaient les unités, BFM notamment. Ça créait un risque pour les journalistes, des problèmes de confidentialité et de discrétion. Je suis pour que chacun fasse son travail, on a besoin d’espace et la presse comprend ça. Mais parfois il faut qu’on apporte des éléments à la presse, faire des points, il faut un communiquant. Il doit y avoir des éléments de langage. Il faut que la presse soit alimentée, sinon on perd notre mission d’information de la population. C’est possible aujourd’hui, plus que jamais. Bâtir un protocole avec de bonnes relations entre les uns et les autres, je pense que ça n’est pas facile, mais dans l’ensemble on travaille bien avec la presse.

Certains assauts paraissaient perdus d’avance, mais votre action est tout de même chirurgicale, ça n’est pas du tout la manière dont fonctionnent les Russes par exemple. On voit moins d’équivalents ailleurs, il y a eu le raid israélien sur Entebbe, mais on n’a pas l’impression, en tout cas vu de France, que tous les pays sont confrontés à cette intensité, ni qu’ils procèdent ainsi, avec des opérations aussi complexes. Y a-t-il une spécificité française ?
On a des capacités nationales fortes, avec une expérience forgée au fil du temps avec les drames qu’on a connus. Nous avons une capacité d’intervention contre-terroriste assez forte en France. Si l’on prend l’exemple de l’intervention sur avion, la France fait référence, puisque personne n’a été capable de conduire des opérations de même nature à l’étranger. Sans faire du cocorico, on a une forte capacité d’intervention.  

Avec le conflit en Ukraine, surtout au début des affrontements, avez-vous eu l’impression que trop d’informations filtraient dans la presse sur ce qu’allait faire l’État français, et même les Ukrainiens ? Tout était non seulement en direct, mais on avait les informations sur ce qui allait se passer.
Dans ce conflit, la communication est l’un des éléments du combat. Il y a donc des actions que l’on peut qualifier de propagande d’un côté comme de l’autre, d’ailleurs très voisines par leur nature. Mais c’est lié à cette situation très particulière de conflit entre la Russie et l’Ukraine. Il y a en effet une guerre de communication très nette.

Les informations que l’on reçoit sont donc celles que l’on a choisi de nous donner…
On voit bien que le président Zelensky et le président Poutine sont dans une guerre d’images, de communiqués.

En lisant le livre, on sent que pour vous, et pour Jean-Louis Fiamenghi, la question de la place des femmes ne se pose pas, puisque la vérité est l’action…
C’est beaucoup plus ouvert qu’on ne l’imagine, dans les armées. Dans les forces, il n’y a aucun sujet, les femmes ont toute leur place, car c’est la compétence qui prime, dans la gestion de crise comme pour l’autorité. Il n’y a que dans le cadre d’un assaut, où il faut physiquement prendre l’ascendant par un choc, que les hommes peuvent être mieux armés. 

À quoi ressemblent vos activités professionnelles aujourd’hui ?
Je suis directeur de la sûreté chez Total Energies (Jean-Louis Fiamenghi occupe le même poste chez Veolia, ndlr). La sûreté, c’est la protection des sites et de tous les employés dans le monde, soit 100 000 personnes dans 130 pays, dont certains États compliqués, dans un métier indispensable mais complexe, l’énergie.

 « LA PEUR FAIT PARTIE DE LA VIE. ELLE N’EST PAS FORCÉMENT MAUVAISE CONSEILLÈRE. »

 

Quelles sont les situations, de toute nature, qui vous ont le plus marqué dans votre carrière ?
Marignane. C’est la crise paroxystique. On a tous les ingrédients : le terrorisme, la mort d’otages, les relations France-Algérie, qui sont très compliquées, le moment, c’est Noël, la cohabitation, la pression des politiques… Et puis l’avion, c’est ce qu’il y a de pire pour intervenir. 

Comment les politiques se comportent-ils alors ?
Il y a une cohabitation, avec Mitterrand président, Balladur premier ministre, candidat à la présidentielle, qui doit montrer ses capacités d’homme d’État. Ça c’est la tête. Ensuite il y a deux ministres qui sont engagés : d’abord Alain Juppé, aux affaires étrangères, quand l’avion est encore en Algérie. C’est alors une crise très posée, bien raisonnée. Ensuite c’est Charles Pasqua. Une autre affaire. Intéressant aussi, mais différent (sourire). 

C’était avant que le scandale du sang contaminé, qui a tué des milliers d’hémophiles, sacrifiés en raison de l’affairisme des autorités de santé, n’entraîne une réponse, tragique à mon sens : la doctrine du principe de précaution, qui vise moins à protéger les populations que les donneurs d’ordres.
C’est un effet pervers du principe de précaution, qui est en soi une bonne notion, et ça peut être un fléau. Quand il est poussé à l’extrême, le principe de précaution empêche toute action. Bien sûr qu’il faut analyser, poser la réflexion et prendre des avis différents, mais il ne faut pas que l’on soit paralysé. La peur des conséquences juridiques peut empêcher de décider.

Vous estimez qu’il faut lutter contre le risque en prenant des risques ?
Le risque pour le risque, le risque gratuit, rouler très vite, grimper sans assurance, c’est négatif. En revanche, toutes les grandes opérations se font avec une prise de risque importante. C’est pourquoi je distingue le risque de la prise de risque. Si je considère qu’il ne faut pas exposer la vie des autres de façon inutile, je pense que le chef doit être capable de prendre des risques, et d’aller loin dans la prise de décision, une fois qu’il a tous les paramètres entre ses mains. Il doit pouvoir dire : là on y va, c’est moi, en cas d’échec, qui endosserai la responsabilité.

Top Action, avec Jean-Louis Fiamenghi, entretiens avec Guillaume Farde, Mareuil Éditions, 18€.

L’Assaut, de Julien Leclercq, Netflix.
Novembre, de Cédric Jimenez, en salles le 5 octobre.

Entretien Bertrand Burgalat
Photos Florian Thévenard